นวัตกรรม (Innovation)

align="left">นวัตกรรม มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง แต่ส่วนมากจะเป็นแบบ Incremental คือค่อยๆ เปลี่ยนแปลงหรือมีการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยเป็นการปรับปรุงระบบหรือกระบวนการทำงานต่างๆ ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น วินโดวส์ 98 ไป วินโดวส์ 2000 เป็นต้น มากกว่าที่จะมีการเปลี่ยนแปลงแบบรุนแรง (radical)

จากการศึกษาของ Hollander’s famous study of Du Pont rayon plants พบว่าการเปลี่ยนแปลงแบบ incremental จะก่อให้เกิดประโยชน์สะสมทวีในระยะยาวมากกว่าการเปลี่ยนแปลงแบบรวดเร็วฉับพลัน

ปัจจุบัน การพัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับองค์กร (Keep the Pace) ซึ่งทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่หรือบริการใหม่ๆ ขึ้น เกิดการขยายตัวในทางธุรกิจมากขึ้น มีการลงทุนมากขึ้น ทั้งในภาคการผลิตและภาคบริการ การเปลี่ยนแปลงแบบ Incremental นี้เปรียบเสมือนกับการเสริมรากฐานของการเรียนรู้ให้มั่นคงยิ่งขึ้น เกิดพัฒนาการเรียนรู้จากการแก้ปัญหาต่างๆ ซึ่งสามารถเพิ่ม Productivity (ผลิตภาพ) ขององค์กรได้อย่างดี

การพัฒนานวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เป็น Platform หรือ Robust เป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้การพัฒนานวัตกรรมแบบ Incremental เกิดผลดีต่อองค์กรได้ เพราะหากได้ผลิตภัณฑ์ที่เป็น platform หรือเป็นตระกูล (family) แล้ว การคิดค้นนวัตกรรมทีละเล็กทีละน้อยจะทำให้เกิดผลิตภัณฑ์อีกมากมายที่อยู่ในตระกูลนั้น ซึ่งเป็นการยืดระยะเวลาของช่วงชีวิตของผลิตภัณฑ์นั้นๆ เช่น การออกแบบ Robust design ของ Boeing airlines และเครื่องยนต์ Rolls-Royce jet แม้แต่การลงทุนในอุตสาหกรรม Semiconductor ก็มีออกแบบและผลิตอุปกรณ์ที่เป็นตระกูล โดยเฉพาะ ไมโครโพรเซสเซอร์ของ คอมพิวเตอร์จะเห็นได้ชัดเจน เช่น Intel มี 286, 386, 486, Pentium, Celeron, Centrino, Duo core เป็นต้น ชัดเจนมากที่สุดคือ Pentium 1-4 และ AMD เช่น Athlon และ Duron เป็นต้น

Brand Portfolio คือ การทำแบรนด์องค์กรหรือแบรนด์ทั้งตระกูลเลย เป็นการทำยี่ห้อมากกว่า การทำจุดเด่นให้สินค้าตัวใดตัวหนึ่ง เช่น อินเทล มีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง มีภาพความน่าเชื่อถือเหนี่ยวแน่น ไม่ว่าอินเทล ออกสินค้าใดมาใน Portfolio ของตนก็จะได้รับ แบรนด์นี้ไปเช่นกัน นั่นคือเรื่อง Brand Portfolio เป็นการทำ แบรนด์ ทั้งตระกูล

ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดคืด Walkman ที่เป็นวิทยุขนาดพกพา เริ่มพัฒนามาจากระบบวิทยุและเทป และได้พัฒนามาเรื่อยๆ จนเป็น minidisk, CD, DVD และเครื่องเล่น MP 3 ซึ่งแต่ละบริษัทจะมีการพัฒนากระบวนการทำงานของผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลาจากความคิดที่เป็น Platform ต้นแบบ จะเห็นว่าในวงการแฟชั่นก็เป็นการทำ Brand Portfolio เช่นกัน

นวัตกรรมคือกระบวนการแห่ง Knowledge-based

นวัตกรรมเป็นการสร้างสิ่งใหม่ๆ ที่ต้องอาศัยการบูรณาการความรู้ต่างๆ เข้าด้วยกัน ความรู้เหล่านี้อาจอยู่ในรูปแบบที่แตกต่างกัน เช่น อาจเป็นความรู้ทางเทคนิคที่มีอยู่แล้ว โดยเรียนรู้จากประสบการณ์ ความรู้จากการค้นคว้าวิจัยต่างๆ เช่น การวิจัยตลาด พฤติกรรมของคู่แข่ง ความรู้ที่ได้รับการถ่ายทอดมา หรือแม้แต่ความรู้ที่เป็น Tacit knowledge ที่ยังไม่ได้ถ่ายทอดออกมาเป็นตัวหนังสือ เป็นต้น

Tacit Knowledge เป็นความรู้ที่มนุษย์ไม่สามารถถ่ายทอดให้แก่กันได้ เป็นทักษะเฉพาะตัว เช่น การว่ายน้ำ หรือขี่จักรยาน หรือทักษะทางวิศวกรรมหรือเชิงช่าง หรือแม้แต่ทักษะในการสร้างภาพให้สตรีชื่นชม เป็นต้น แต่มนุษย์อาจจะช่วยส่งเสริมการพัฒนาทักษะดังกล่าวให้แก่กันได้ในระดับหนึ่งเท่านั้นไม่สามารถถ่ายทอดกันออกมาเป็นตำราให้เรียนรู้ถ่ายทอดทั้งหมดได้ Explicit Knowledge เป็นความรู้ที่มนุษย์สามารถถ่ายถอดให้แก่กันได้ในรูปแบบต่างๆ เช่น คู่มือการใช้เครื่องเสียง ตำราวิชาบัญชี เป็นต้น

กระบวนการบูรณาการความรู้ที่แตกต่างกันเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จของนวัตกรรมนั้น แน่นอนว่าย่อมมีความไม่แน่นอนเกิดขึ้น นั่นคือเราไม่รู้ว่าผลิตภัณฑ์ที่เรากำลังพยายามทำ สุดท้ายจะออกมาเป็นเช่นไรและเราจะใช้วิธีหรือกระบวนการใดที่จะทำให้ถึงจุดนั้น ฉะนั้นจึงต้องมีการบริหารจัดการนวัตกรรมซึ่งก็คือการเปลี่ยนความไม่แน่นอนให้เป็นความรู้ โดยการใช้ทรัพยากร (Committing resources) เพื่อลดความไม่แน่นอนให้น้อยที่สุด ที่จะทำให้เกิดความสมดุลระหว่างกัน ดังแสดงในรูปที่ 2 แสดงให้เห็นถึง “หากมีการเพิ่ม resource commitment จะทำให้ลดความไม่แน่นอนลงได้”

แม้ว่าการพัฒนานวัตกรรมแบบ Incremental เป็นการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น ทั้งๆ ที่รู้ดีว่าจะเริ่มต้นพัฒนาที่ใด อย่างไรก็ตามยังคงมีความเสี่ยงเพราะไม่รู้ว่าสิ่งที่กำลังพัฒนานั้นจะประสบความสำเร็จหรือไม่ จะมีผลกระทบกับสินค้าหรือบริการเดิมหรือไม่ นั่นคือความเสี่ยง แต่เมื่อหันมาพิจารณาหากเราต้องการที่จะพัฒนานวัตกรรมให้เป็นแบบ Radical แน่นอนว่ายิ่งจะต้องเผชิญกับความเสี่ยงมากขึ้นกว่าเดิม เพราะเราก็ยังไม่รู้ว่าจะพัฒนาอะไรและจะมีผลกระทบอย่างไร ดังนั้นจึงเห็นว่าทำไมเราจึงบริหารจัดการ Radical innovation เป็นสิ่งที่องค์กรใหญ่ๆ เลือกมุ่งเข้าสู่ยุทธศาสตร์นี้

อย่างไรก็ตามโลกของการบริหารธุรกิจเทคโนโลยีมีสัจธรรมที่กล่าวว่า “เสี่ยงมาก ผลตอบแทนมาก” Hi Risk Hi return เพราะการที่หากมีนวัตกรรมที่เป็น Radical Innovation เกิดขึ้นจะสามารถโกยลูกค้าในตลาดเดิม อพยพ (Migrate) มาตลาดใหม่ได้ทั้งหมดเลย เพราะหากมีทางเลือกสินค้าทดแทนที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า (Substitution Goods) อาทิเช่น การอพยพของผู้บริโภคที่ใช้กล้องแบบฟิล์มไปใช้กล้องดิจิตอลทั่วโลก แน่นอนหากผู้นำตลาดกล้องฟิล์มไม่สามารถปรับตัวไปผลิต Radical อย่างกล้องดิจิตอลได้ เขาก็ไม่สามารถอยู่ในอุตสาหกรรมกล้องถ่ายรูปได้อีกต่อไป ผู้ที่เลือกจะพัฒนา Radical อย่างกล้องดิจิตอลนอกจากเป็นผู้นำแล้วยังอาจครองตลาดได้ระยะยาวอีกด้วย

Henderson และ Clark ได้ศึกษานวัตกรรมประเภทต่างๆ พบว่าส่วนใหญ่แล้วนวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยความรู้มากมายจากหลายแหล่ง หลากหลายรูปแบบทั้งด้านเทคโนโลยีและการตลาด การจัดการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จนั้นเราต้องรู้จักที่จะจัดการความรู้ต่างๆ เพื่อสร้างนวัตกรรมในระดับองค์ประกอบ (component) และต้องคิดว่าจะรวมกันอย่างไรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับโครงสร้าง (Architecture)

แต่สิ่งที่ยากกว่านั้นคือจัดการความรู้ เพราะหากเป็นแค่การเปลี่ยนแปลงในระดับองค์ประกอบแล้ว บุคคลที่มีความรู้ ความชำนาญในด้านนั้นๆ จะสามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกันได้ แต่เมื่อใดก็ตามที่มีการเปลี่ยนแปลงในระดับ System กล่าวคือมีการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมระดับโครงสร้าง (Architectural Innovation) เกิดขึ้น ความต้องการความรู้ต่างๆ จะเพิ่มมากขึ้น อาจเกิดปัญหามีช่องว่างในการแลกเปลี่ยนและถ่ายทอดความรู้ไม่เพียงพอ ซึ่งอาจจะเป็นอุปสรรคในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ได้

ตัวแปรสำคัญของเรื่องนี้อยู่ที่การบูรณาการเทคโนโลยีต่างๆ เข้าด้วยกัน เช่น นวัตกรรมเรื่องระบบบ้านอัตโนมัติ (Home automation Industry) ที่ต้องอาศัยหลายๆ เทคโนโลยีประกอบกัน ทั้ง คอมพิวเตอร์ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบกลไกอัตโนมัติ เป็นต้น เพื่อทำให้เกิดระบบของบ้านยุคใหม่ที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ ทั้งให้ความบันเทิงและมีการควบคุมอุปกรณ์ในบ้านแบบอัตโนมัติ จะเห็นได้ว่านอกจากมีความรู้ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศแล้ว ต้องมีความรู้ด้าน Mechatronics ความรู้ด้านไฟฟ้า เป็นต้น โดยธรรมชาติแล้วบุคคลหนึ่งจะเชี่ยวชาญเพียงเรื่องเดียวจึงต้องมีการบริหารความรู้ให้ร่วมมือกันได้

ในภาคการบริการก็เช่นกัน การเพิ่มขึ้นของช่องทางต่างๆ ในการให้บริการทางด้านการเงิน อาจนับได้ว่าเป็นนวัตกรรมในเชิงองค์ประกอบ (Component level) ซึ่งจะมีผลกระทบต่อผู้เกี่ยวข้องต่างๆ น้อยกว่าการเปลี่ยนรูปแบบการบริการไปโดยสิ้นเชิง เช่น การก้าวกระโดดไปสู่การใช้ระบบสารสนเทศโดยตรงแทนการใช้พนักงานบริการ เช่นการใช้ตู้ เอทีเอ็มมา ทำหน้าที่ถอนเงิน ฝากเงิน โอนเงิน เป็นต้น (จะเห็นได้ว่าค่าบริการเก็บประชาชนเกินความจำเป็น)

จากรูปที่ 3 สามารถอธิบายได้ว่า

• โซนที่ 1 Incremental innovation รูปแบบของการแข่งขันเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเป็น การปรับปรุงสินค้าหรือบริการที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น โดยอาศัยความรู้ทางเทคนิคต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหลัก (Core components)
• โซนที่ 2 Modular innovation เป็นช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงสำคัญในองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งของผลิตภัณฑ์นวัตกรรม แต่โครงสร้างโดยรวมยังคงเดิมไม่เปลี่ยนแปลง แต่มีการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามา เช่น เปลี่ยนโทรศัพท์จากแบบหมุนเป็นแบบกดปุ่ม เปลี่ยนเฉพาะ Component โดยใช้กับ Architecture เดิมได้ ในโซนนี้มีความต้องการในการเรียนรู้ใหม่ๆ แต่ยังอยู่ภายใต้กรอบที่ชัดเจน เช่น การใช้วัตถุดิบชนิดใหม่ในการทำโครงสร้างของเครื่องบิน หรือการใช้ระบบข้อมูลอิเล็คทรอนิคส์แทนการใช้กระดาษในงานธุรกรรมต่างๆ เป็นต้น
• โซนที่ 3 Discontinuous Innovation เป็นช่วงที่มีการสร้างนวัตกรรมใหม่เปลี่ยนสภาพไปโดยสิ้นเชิง แต่ ณ จุดนี้ยังไม่ใช่จุดสุดท้ายของการพัฒนาและก็ไม่ใช่จุดที่เรียกว่าเราประสบความสำเร็จแล้ว การเกิดขึ้นของ Discontinuous innovation นี้จะเปลี่ยนรูปแบบของการแข่งขันอย่างสิ้นเชิงและเปิดโอกาสให้กับผู้สนใจเข้าแข่งขันรายใหม่ด้วย
• โซนที่ 4 Architectural Innovation เป็นช่วงที่มีความท้าทายในการประยุกต์และรวบรวมความรู้ที่มีอยู่เดิมหรือเป็นการรวมระหว่างความรู้เดิมและความรู้ใหม่ นำมาบูรณาการเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์นวัตกรรมภายใต้กรอบการดำเนินงานใหม่อีกครั้ง เช่น Low-cost airlines เป็นต้น

The Challenge of Discontinuous Innovation

ส่วนมากนวัตกรรมจะเกิดขึ้นภายใต้รูปแบบการแข่งขันอันใดอันหนึ่ง ที่ผู้เล่นแต่ละคนพยายามสร้างสรรค์และพัฒนาสิ่งที่มีอยู่ให้ดีขึ้น ทั้งด้านสินค้าหรือบริการ แต่บางครั้งสิ่งที่เกิดขึ้นอาจเปลี่ยนรูปแบบการแข่งขันไปโดยสิ้นเชิง เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้เกิดขึ้นทุกวัน แต่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขในการแข่งขัน เปิดโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ แต่ก็ยังคงท้าทายผู้เล่นแต่ละคนให้ปรับกรอบการทำงานให้ทันต่อสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป โดย Schumpeter เจ้าพ่อทฤษฎีที่เกี่ยวกับการบริหารนวัตกรรม ได้กล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้เรียกได้ว่าเป็น “creative destruction” เป็นการทำลายที่สร้างสรรค์

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นและเป็นอยู่มาเป็นระยะเวลานานคือ การปรับปรุงสินค้าและบริการที่มีอยู่ให้ดีขึ้น นั่นคือ “ทำสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีกว่าเดิม” เช่น ปากกา Bic ที่มีการออกสินค้าสู่ตลาดมาตั้งแต่ปี 1957 และยังคงยอดขายเป็นจำนวนมากจนทุกวันนี้ ถึงแม้ว่าปากกาจะมีรูปร่างเหมือนเดิม แต่ว่าได้มีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา (incremental change) ทั้งในด้านวัตถุดิบและน้ำหมึก

แต่เมื่อสถานะคงตัว (Steady state) ของนวัตกรรมได้เปลี่ยนแปลงไป จากการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่เป็น discontinuities หรือการที่สภาวะต่างๆ เช่น เทคโนโลยี ตลาด สังคม หรือกฎระเบียบ ได้มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง จะเป็นการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการแข่งขันอย่างสิ้นเชิง เปิดช่องทางการตลาดใหม่ๆ ให้เกิด ความจำเป็นที่ต้องทำอะไรให้แตกต่าง

ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรดังเช่น Michale E.porter มักกล่าว ถึง เช่น การแทนที่หลอดไฟฟ้าที่มีเส้นลวดภายในแบบดั้งเดิมที่คิดค้นโดย Edison และ Swan ด้วยหลอดไฟแสงสีขาวที่จดสิทธิบัตรโดย Nichia Chemical ซึ่งเทคโนโลยี emitting diode นี้สามารถประหยัดไฟได้มากกว่า 85 % และมีอายุการใช้งานนานกว่าถึง 16 เท่า และใช้งานได้แพร่หลายมากกว่า ถือเป็นการ Differentiate ด้วยนวัตกรรม Abernathy และ Utterback กูรูแห่งกูรูโลกบริหารธุรกิจ อธิบายรูปแบบการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมเป็น 3 ช่วง ดังนี้

1. Fluid phase เป็นช่วงเริ่มต้นที่ยังไม่มีอะไรที่ชัดเจน เป็นช่วงที่มีการค้นคว้าและทดลองผลิตสินค้าใหม่ๆ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้าสู่ตลาด ซึ่งเป็นช่วงที่ไม่มีอะไรแน่นอน ไม่รู้ว่าทำไปแล้วลูกค้าจะต้องการหรือไม่ ตลาดจะยอมรับหรือเปล่า การวิจัยและพัฒนาเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในช่วงนี้ การทดลองในช่วงนี้ ได้เริ่มต้นทีละเล็กทีละน้อยในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จนกระทั่งถึงจุดที่เรียกว่า “Dominant Design” ที่เป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นรูปเป็นร่างแล้วเป็นต้นแบบพร้อมออกสู่ตลาด ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของรูปแบบการแข่งขัน เช่น การออกแบบหูฟังจากครอบศรีษะมาเป็นแบบใส่ในรูหู
2. Transition phase เป็นช่วงที่เกิด Dominant design แล้วและได้มีการผลิตจำหน่ายออกสู่ตลาดแล้ว อาจเกิดการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์นวัตกรรมนั้น ดังนั้นเพื่อความอยู่รอดและสร้างความสามารถในการแข่งขันให้มากขึ้น กิจกรรมต่างๆ จะเปลี่ยนจากการวิจัยและพัฒนาสิ่งใหม่ๆ มาเป็นการพัฒนาสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีกว่าเดิม รวมถึงสร้างความแตกต่างของสินค้าให้มีความหลากหลายมากขึ้น พยายามทำให้สินค้าราคาถูกลง แต่มีคุณภาพสูงขึ้นและมีการส่งมอบให้ถึงมือลูกค้าอย่างถูกต้อง แม่นยำ เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือให้กับลูกค้า
3. Specific phase เป็นช่วงที่นำสิ่งที่มีอยู่แล้วมาพัฒนาและต่อยอดให้ดีขึ้นโดยเน้นที่ Incremental innovation เพื่อเพิ่มความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ให้ตรงตามความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม รวมทั้งเพื่อพัฒนากระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพ ทำให้สามารถลดต้นทุนได้มากที่สุด ในช่วงนี้จะแข่งขันกันในด้านราคาเป็นสำคัญ
   

References

1. Managing Innovation, Joe Tidd,
John Bessant, Keith Pavitt, Third Edition, John Willey & Son, Ltd.

2. Managing Creativity and
Innovation, Harvard Business Essentials, Harvard Business School Press, Boston
Massachusetts.

การจัดการเชิงกลยุทธ์

แนวคิดพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์
(Basic Concepts of Strategic Management)

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) หมายถึง ชุดของการตัดสินใจและการลงมือดำเนินการปฏิบัติในเชิงบริหารของผู้บริหาร ซึ่งเป็นการกำหนดผลประโยชน์ในระยะยาวขององค์การ (long-run performance) (การวางแผนเป็นชุด การวางแผนทั้งหมด)

นโยบายธุรกิจ (Business Policy) หมายถึง การกำหนดเป้าหมายการจัดการทั่วไปซึ่งมองเข้าข้างในสำหรับการรวมเข้าด้วยกันของกิจกรรมที่นำไปใช้ได้จริงขององค์การอย่างเหมาะสมเป็นหลัก (firm’s functional activities) เป็นการมองในลักษณะที่แคบลงว่าจะทำอะไรภายในองค์การ ถ้าจะให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้จะต้องดำเนินการอย่างไร

เช่น
· ถ้าเป้าหมายคือการเรียบจบแล้วแต่งงาน กลยุทธ์ภาพรวมก็คือ ตั้งแต่บุคลิกภาพดูดี กลุ่มเป้าหมายเป็นอย่างไร ถ้าเป็นนโยบายธุรกิจจะลงลึกไปอีกว่าบุคลิกที่ดูดีนั้นจะแต่งตัวอย่างไร
· Black Canyon มีเป้าหมายว่าจะเป็นผู้นำในตลาดกาแฟ จำนวนสาขาเป็นเรื่องสำคัญ เพราะว่าต้องมีจำนวนที่มาก ถ้าเป็นระดับนโยบายธุรกิจก็คือ ต้องมองว่าจำนวนสาขาที่คิดไว้จะเปิดที่ไหน เช่น การเปิดในปั๊ม ปตท. ทุกสาขา

ขั้นตอนในการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้ง 4 ด้าน (Four Phases of Strategic Management)
1. การวางแผนการเงินแบบพื้นฐาน (Basic financial planning) เป็นสิ่งที่สำคัญมากต่อองค์การ การที่องค์การมีฐานการเงินมาจากที่เดียวนั้น เป็นสิ่งที่ทำให้องค์การเกิดความเสี่ยงทางการเงินเป็นอย่างมาก
2. การวางแผนฐานพยากรณ์ (Forecast-based planning) เป็นการพยากรณ์แนวโน้มในอนาคต ถ้าธุรกิจมีหลักในการพยากรณ์ที่ดี การวางแผนที่ดี ก็จะช่วยในเรื่องของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้มาก เช่น ยอดขายจะเป็นอย่างไร Toyota อาจจะมองว่าช่วงนี้เศรษฐกิจไม่ดี ยอดขายรถ camry ตกลง ยอดขายรถ yaris และ vios ก็ตกลงด้วยเนื่องจากราคาแพง แต่ยอดขายรถอีโคคาร์จะสูงขึ้น
3. การวางแผน (เชิงกลยุทธ์) ที่เน้นปัจจัยภายนอก (Externally-oriental planning (strategic) เป็นการคำนึงถึงสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปเป็นหลัก เช่น มหาวิทยาลัยรามคำแหง การมองจากสภาพแวดล้อมเป็นหลักเพื่อที่จะปรับตัวเองนั้น อาจจะทำหลักสูตรปริญญาโท online
4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic management)

การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ดีต้องมีองค์ประกอบดังนี้ (Highly Rated Benefits)
· วิสัยทัศน์ขององค์การต้องชัดเจนและพนักงานทุกคนต้องเข้าใจทั่วกัน เช่น SCG มีวิสัยทัศน์ว่าจะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
· มีจุดที่เน้นคมชัด (sharper focus) แล้วเลือกจุดเด่นออกมาว่าเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ
· ต้องเข้าใจการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่มีมาตรฐาน (Not always a formal process)
· ขณะนี้องค์การของเราอยู่ที่ไหน? (ไม่ใช่ดูว่าความหวังของเรา ให้ดูเราจริงๆ) เช่น องค์การขนาดเล็กแล้วตั้งความหวังว่าจะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนั้น เป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้
· ถ้าหากไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์การของเราจะอยู่ที่ใดภายใน 1 ปี, 2 ปี, 5 ปี, 10 ปี อาจจะทำให้เรามองเห็นว่าองค์การของเราควรมีการปรับปรุงแผนหรือไม่
· ถ้าเราจะเลือกใช้กลยุทธ์ใดๆ ก็ตาม อะไรคือความเสี่ยง (risk) และอะไรคือสิ่งที่จะได้รับ (payoff) เช่น การเปิดหลักสูตรปริญญาโท online ของมหาวิทยาลัยรามคำแหง ความเสี่ยงคืออาจจะไม่มีผู้เรียนหรือผู้เรียนน้อย และนักศึกษาอาจจะได้รับความรู้น้อย ประโยชน์คือถ้าหลักสูตรประสบความสำเร็จมหาวิทยาลัยก็จะบรรลุเป้าหมายว่า “จะเป็นมหาวิทยาลัยที่ขยายโอกาสทางการศึกษา”

ความท้าทายที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
1. โลกาภิวัตน์ (Globalization) เป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ขององค์การในประเทศไทยทุกองค์การ ทั้งๆ ที่องค์การเราอาจจะเป็นองค์การขนาดเล็กก็ตาม บริษัทต่างๆ ได้หันมาคิดถึงตลาดโลก (worldwide) แทนที่จะคิดแต่เพียงตลาดภายในประเทศเท่านั้น
การก่อตั้งสมาคมการค้าส่วนภูมิภาค เช่น European Union (EU) มีสมาชิก 15 ประเทศ, North American Free Trade Agreement (NAFTA), Mercosur และ ASEAN นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินธุรกิจนานาชาติ เป็นการยืนยันได้ว่าจะไม่มีประเทศใดที่สามารถอยู่ได้ประเทศเดียวบนโลก การรวมกลุ่มประเทศนั้น ทำให้แต่ละประเทศต้องมีการยอมให้กันในบางเรื่อง
2. พาณิชย์อิเล็กทรอนิก (Electronic Commerce) การใช้อินเตอร์เน็ตในการทำธุรกรรม (Business transaction) ถ้าองค์การไม่มีความทันสมัยมากนัก จะทำให้ลูกค้าไปหาคู่แข่งขันได้ง่าย และข้อมูลต่างๆ ในอินเตอร์เน็ตทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อยากขึ้น ปัจจุบันจึงไม่มีความได้เปรียบระหว่างผู้ขายกับผู้ซื้อ

E-commerce ได้จุดชนวนแนวโน้มในอนาคต 7 ประการ ดังนี้
1. อินเตอร์เน็ตจะผลักดันให้องค์การต่างๆ ต้องเป็นกลยุทธ์
2. การเข้าสู่ตลาดจะมีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้น
3. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อมีมากขึ้น
4. การแข่งขันเปลี่ยนไปเรื่อยๆ
5. ธุรกิจต่างๆ จะมีสภาพการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น
6. บริษัทต่างๆ จะหันมาให้ความสำคัญเกี่ยวกับเทคโนโลยีมากขึ้น
7. ความรู้เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์การ (Knowledge becoming a key asset and source of competitive advantage)

ทฤษฎีการปรับตัวขององค์การ
· ทฤษฎีนิเวศวิทยาประชากร (Theory of population ecology) เสนอแนวคิดว่า “เมื่อองค์การหนึ่งได้สถาปนาขึ้นอย่างมั่นคงด้วยความสำเร็จในช่องทางที่เหมาะสมภายใต้สภาพแวดล้อมอย่างหนึ่งแล้ว จะไม่สามารถปรับตัวไปตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เพราะแรงเฉื่อย (Inertia) เป็นตัวการสำคัญที่ปิดกั้นขัดขวางการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ดังนั้นบริษัทจะถูกแทนที่ (ถูกซื้อหรือล่มสลาย) โดยองค์การอื่นที่มีความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมใหม่มากกว่า”
· ทฤษฎีสถาบัน (Institution theory) เสนอว่า “องค์การมีความสามารถที่จะปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปได้ด้วยการลอกเลียนแบบองค์การอื่นๆ ที่ประสบความสำเร็จ”
· ทฤษฎีทางเลือกกลยุทธ์ (Strategic choice perspective) การตั้งข้อเสนอว่า “ไม่เพียงแต่องค์การจะปรับตัวได้ตามการเปลี่ยนไปของสภาพแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังมีโอกาสและมีอำนาจที่จะปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การได้อีกด้วย”
· ทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์การ (Organization learning theory) เสนอว่า “องค์การสามารถปรับตัวในเชิงรับต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก และสามารถใช้ความรู้ในเชิงรุก เพื่อปรับปรุงความเหมาะสม (the fit)ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อม” แนวคิดนี้ เป็นการขยายขอบเขตของ “ทฤษฎีทางเลือกกลยุทธ์” ให้กว้างขึ้น เพื่อที่จะรวมถึงบุคลากรทุกระดับให้เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในฐานะเป็นผู้ให้ปัจจัยนำเข้าสู่กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organizations)
องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องค์การที่สร้างความรู้ มีการนำความรู้มาใช้ และมีการถ่ายทอดความรู้ให้องค์การมีการนำไปใช้ให้ได้มากที่สุด
การจัดการความรู้มีหลักการ คือ เป็นการนำความรู้ที่มีอยู่ในองค์การ (บุคลากรในองค์การ) มาใช้ให้เกิดประโยชน์กับการปฏิบัติงานให้ได้มากที่สุด
ความรู้มี 2 ประเภทหลัก
1. ความรู้ชัดแจ้ง (Expleit knowledge) เป็นความรู้ที่อยู่ในตำรา เอกสาร เป็นสิ่งที่หาอ่านได้
2. ความรู้ที่ฝังลึกอยู่ในตัวคน (Taeit knowledge) ความรู้ที่มาจากปฏิบัติบ้างก็ถือว่าเป็นเคล็ดวิชา มาจากประสบการณ์ มาจากวิจารณญาณ เป็นเทคนิคเฉพาะตัว

องค์การแห่งการเรียนรู้มีกิจกรรมหลัก 4 ประการ
1. การแก้ไขปัญหาต่างๆ อย่างเป็นระบบ
2. การทดลองใช้แนวทางใหม่ๆ ทำให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ขึ้นในองค์การ
3. การเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองและจากประสบการณ์ของคนอื่นๆ
4. การถ่ายทอดความรู้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพอย่างทั่วถึงทั่วทั้งองค์การ

Strategic Management model



ตัวแบบพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Basic Model of Strategic Management)
การจัดการเชิงกลยุทธ์มีองค์ประกอบพื้นฐาน (Basic Elements) แบ่งออกได้เป็น 4 ส่วน คือ
· การตรวจวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Scanning) ทั้งภายในและภายนอก
· การวางกลยุทธ์ (Strategy Formulation) มี 3 ระดับ
· การนำกลยุทธ์สู่ภาคปฏิบัติ (Strategy Implementation)
· การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)


1. การตรวจวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Scanning)
เป็นการติดตาม การประเมิน และการนำข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในกระจายสู่บุคลากรภายในองค์การ สามารถแบ่งได้เป็น 3 ระดับ ดังนี้
1. สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Societal Environment) ได้แก่ สังคมวัฒนธรรม เศรษฐกิจ การเมือง-กฎหมาย และเทคโนโลยี (O;โอกาส และ T;อุปสรค)
2. สภาพแวดล้อมด้านงาน (อุตสาหกรรม) (Task Environment (Industry)) ได้แก่ คู่แข่งขัน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า/ผู้ใช้บริการ รัฐบาล ผู้ส่งมอบอุปทาน สภาพภาพแรงงาน ผู้ให้สินเชื่อ (O;โอกาส และ T;อุปสรรค)
3. สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) ประกอบด้วย S;จุดแข็ง และ W;จุดอ่อน ที่อยู่ภายในตัวองค์การ ได้แก่ โครงสร้างองค์การ วัฒนธรรมองค์การ และทรัพยากรต่างๆ


เครื่องมือที่ใช้ระบุกลยุทธ์
· SWOT Analysis
- สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) คือ จุดแข็ง (strengths), จุดอ่อน (weaknesses) เป็นการมองที่องค์การเป็นหลัก สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์การและไม่ควรเกิดขึ้นในช่วงสั้นๆ
- สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) คือ โอกาส (Opportunities), อุปสรรค (Threats) เป็นการมองที่ภายนอกเป็นหลัก สิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกองค์การและไม่ควรเกิดขึ้นในช่วงสั้นๆ เพื่อนำมาวิเคราะห์จริงๆ

การวิเคราะห์สวอต (SWOT Analysis) เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์การ หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนผลกระทบที่มีศักยภาพจากปัจจัยเหล่านี้ต่อการทำงานขององค์การ
คำว่า "สวอต" หรือ "SWOT" นั้นมาจากตัวย่อภาษาอังกฤษ 4 ตัว ได้แก่
· S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านส่วนประสม จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด
· W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อน ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้น
· O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นผลจากการที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมการดำเนินงานขององค์การ โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายใน นักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอ และใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น
· T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นข้อจำกัดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งธุรกิจจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์การตลาดให้สอดคล้องและพยายามขจัดอุปสรรคต่างๆ ที่เกิดขึ้นให้ได้จริง

ตัวอย่างปัจจัยที่ควรพิจารณาในการวิเคราะห์ SWOT


2. การวางกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
การวางแผนระยะยาว ในรูปแบบของพัฒนาการเพื่อเสริมสร้างความมี ประสิทธิผล (Effective) ในการจัดการกับโอกาส (O) และภัยคุกคาม (T) ต่างๆ จากสภาพแวดล้อมภายนอก โดยอาศัยพลังขับเคลื่อนจาก ความแข็งแกร่ง (S) ภายใต้ข้อจำกัดของ จุดอ่อน (W) ในการวางแผนกลยุทธ์สามารถทำได้ดังนี้
1. ถ้อยแถลงภารกิจหลัก (Mission Statement)
§ ความหมาย (Purpose) หรือเหตุผลที่มีการก่อตั้งและการดำรงอยู่ขององค์การนั้น (reason for existence)
§ ส่งเสริมให้มีความรู้สึกมีว่า “ความคาดหวังร่วมกัน” (shared expectations) ของบรรดาพนักงาน
§ เป็นการสื่อความหมายเกี่ยวกับ “ภาพลักษณ์สาธารณะ” (public image) ไปสู่บรรดาผู้ถือหุ้นที่สำคัญๆ
§ องค์การคือใคร? องค์การทำอะไร? สิ่งที่องค์การต้องการจะเป็น?
2. วัตถุประสงค์ (Objectives) คือ ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมที่ได้รับการวางแผนเอาไว้ และเป้าหมาย (Goals) เป็นสิ่งที่บอกว่าองค์การหนึ่งต้องการความสำเร็จอะไร สิ่งที่องค์การนำมากำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ อาจจะประกอบด้วย
§ การทำกำไร (กำไรสุทธิ)
§ การเจริญเติบโต (การเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์ทั้งหมด)
§ การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์ (ROE or ROI)
§ ภาวะผู้นำในตลาด (ส่วนแบ่งตลาด)
3. กลยุทธ์ (Strategies) คือ แผนแม่บทที่ประมวลทุกอย่างเอาไว้ (a comprehensive master plan) ซึ่งเป็นการแถลงว่าวิสาหกิจจะบรรลุภารกิจหลักและจุดประสงค์ต่างๆ ได้อย่างไร กลยุทธ์ที่ดีเป็นการเพิ่มพูนความได้เปรียบเชิงแข่งขันสู่จุดสูงสุด และลดความเสียเปรียบเชิงแข่งขันให้เหลือน้อยที่สุด กลยุทธ์แบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่
(1) กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)
§ กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy)
§ กลยุทธ์เจริญเติบโต (Growth Strategy)
§ กลยุทธ์แบบถดถอย (Retrenchment Strategy)
(2) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
§ กลยุทธ์แบบแข่งขัน (Competitive Strategy)
§ กลยุทธ์ร่วมมือพันธมิตรทางการค้า (Corporative Strategy)
(3) กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
§ การเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี (Technological leadership)
§ การเป็นผู้ตามทางเทคโนโลยี (Technological followership)
4. นโยบาย (Policies) คือ แนวปฏิบัติอย่างกว้างๆ สำหรับช่วยการตัดสินใจที่เชื่อมโยงระหว่าง การกำหนดกลยุทธ์ กับ การนำกลยุทธ์สู่ภาคปฏิบัติ

3. การนำกลยุทธ์สู่ภาคปฏิบัติ (Strategy Implementation)
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ คือ กระบวนการชนิดหนึ่ง ซึ่งเป็นการนำกลยุทธ์และนโยบายต่างๆไปสู่ภาคปฏิบัติด้วยการสร้าง โปรแกรม (Programs) ต่างๆ ขึ้นมา รวมทั้ง งบประมาณ (Budgets) และ ระเบียบปฏิบัติ (Procedures)
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Decisions)
§ Rare : เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แขงขันแล้วเป็นกลยุทธ์ที่ทำยาก เลียนแบบยาก
§ Consequential : มีลำดับ ขั้นตอน มีผลลัพธ์ที่จะได้จากกลยุทธ์ที่ใช้
§ Directive : เป็นกลยุทธ์ที่ปฏิบัติได้จริง
“กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์” (Strategic D–M Process) ที่ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน เพื่อช่วยปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ดังมีรายละเอียดโดยสังเขปดังนี้
1. ประเมินผลลัพธ์ของการดำเนินงานในปัจจุบัน โดยพิจารณา (ก) กำไร ROI และ อะไรทำนองนี้ (ข) ภารกิจหลัก จุดประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบาย
2. ทบทวนการกำกับดูแลวิสาหกิจ (Corporal Governance) หมายถึง ผลการดำเนินงานของคณะกรรมการอำนวยการ (Board of Directors) และผู้บริหารระดับสูง
3. ตรวจละเอียดและประเมินวัดสภาพแวดล้อมภายนอก (Scan and Assess) เพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามต่างๆ
4. ตรวจละเอียดและประเมินวัดสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อระบุความแข็งแกร่ง (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง core competencies) และจุดอ่อนต่างๆ
5. วิเคราะห์ตัวแปรเชิงกลยุทธ์แบบ “ข–อ–อ–ภัย” (SWOT Analysis) เพื่อที่จะ (ก) ระบุประเด็นปัญหาด้านต่างๆ และ(ข) ทบทวนและปรับ “ภารกิจหลัก” และ “จุดประสงค์” ต่างๆ ตามความจำเป็น
6. สร้างทางเลือกแล้วตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด พัฒนาทางเลือกกลยุทธ์หลายๆ ทาง แล้วประเมินและคัดเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด โดยอาศัยผลการวิเคราะห์ในขั้นที่ 5
7. ลงมือปฏิบัติตามกลยุทธ์ต่างๆ ที่ได้คัดเลือกไว้แล้ว โดยผ่านทางบรรดาโปรแกรมกับงบประมาณและระเบียบปฏิบัติต่างๆ
8. ประเมินกลยุทธ์ต่างๆ ที่ได้นำสู่ภาคปฏิบัติไปแล้ว โดยผ่านทางระบบการป้อนกลับ (Feedback Systems) และลงมือกระทำการควบคุมเพื่อสร้างความแน่นอนว่า ผลการดำเนินงานที่ผิดแผกต่างไปจากที่ได้กำหนดไว้ในแผนต่างๆ ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ จะไม่มีแม้แต่น้อย หรือมีน้อยที่สุด (Minimum deviation from plans)


4 การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) เป็นกระบวนการชนิดหนึ่ง ซึ่งทำการเฝ้าระวังตรวจติดตามกิจกรรมต่างๆ และผลลัพธ์การดำเนินงานขององค์การ จึงสามารถเปรียบเทียบ ผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง กับ ผลการดำเนินงานที่พึงประสงค์ ตามที่ได้วางแผนไว้แล้ว ผู้จัดการทุกระดับมักจะใช้สารสนเทศเกี่ยวกับผลการดำเนินงาน เพื่อการลงมือแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าและป้องกันปัญหาในอนาคต ถึงแม้ว่าการประเมินผลและการควบคุมจะเป็นองค์ประกอบขั้นสุดท้ายของกระบวนการการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็ตาม แต่ยังสามารถชี้ประเด็นที่เป็นจุดอ่อนของแผนกลยุทธ์ที่ผ่านมา ดังนั้น งานนี้จึงเป็นการกระตุ้นให้กระบวนการทั้งหมดเริ่มต้นใหม่อีกรอบหนึ่ง